Банально до жути (даже писать неловко об этом), но начинать надо именно с целей и ожидаемого результата. Дело в том, что финансовый учет растяжимое понятие, и внедрять таблички можно до второго пришествия — всегда найдется, какой еще отчет завести
Другое дело, когда есть конкретная задача. Понятно, ради чего вы занимаетесь финансами, какие конкретно инструменты вам для этого понадобятся и что вы получите в итоге. Цели могут быть разными:
узнать, сколько зарабатывает компания сейчас и сколько может зарабатывать в принципе
понять точку безубыточности бизнеса
найти варианты, как масштабироваться и зарабатывать больше
увеличить эффективность использования материалов на производстве
стабильно получать дивиденды без ущерба для компании
2. Определиться с инструментами
Обычно внедрение учета проваливается, потому что финучет воспринимается как один большой ФИНУЧЕТ. Его как бы хочется, но как подступиться к такой махине непонятно. Поэтому сначала нужно определиться с инструментами, которые вам нужны, после чего расставить их по приоритету — и внедрять один за другим.
Начинайте всегда с ДДС — отчета о движении денежных средств. ДДС очень простой (вбивай поступления и выбытия да и все), но полезный. Достаточно посчитать денежки всего месяц и уже поймете, сколько откуда приходит, сколько куда уходит, сколько остается, сколько вы выводите на себя. Еще парочка месяцев ведения ДДС — и можно проанализировать тенденцию по поступлениям и тратам. У одного нашего клиента с помощью ДДС получилось заткнуть кучу мелких дырок, куда уходили деньги, и увеличить остатки на счетах в 8 раз за полгода.
Далее исходите из потребностей:
Нужно найти ключевые показатели и запланировать развитие компании? Составляйте финансовую модель.
Важно понимать, сколько зарабатывает компания и с какой эффективностью? Внедряйте ОПиУ.
Есть проблемы с кассовыми разрывами? Начинайте вести платежный календарь.
Чувствуете, что не контролируете дебиторку ваших клиентов? Заводите учет дебиторской задолженности.
Ну и так далее. Инструментов масса, вот самые ходовые:
платежный календарь — запланировать поступления и выбытия наперед
зарплатная ведомость — детализация по зарплатам
учет запасов — детализация по запасам на складе
учет сделок — статус отдельных проектов и финансовая детализация по ним
учет основных средств — какие у вас есть основные средства и сколько они стоят
финансовая модель — составить план, найти ключевые показатели, рассчитать гипотезу
отчет по маркетингу — показатели по рекламным каналам, какие работают эффективнее
учет логистики — сколько тратим на доставки
система мотивации — какую зарплату платить сотрудникам
учет финансовой деятельности — выплата дивидендов, кредиты
Также важно понимать, что для ведения одного отчета вам могут понадобиться вспомогательные.
3. Детализировать внедрение
У нас была одна большая задача: внедрить ФИНАНСОВЫЙ УЧЕТ. Браться за такое страшно. Поэтому на прошлом шаге мы разбили ее на несколько небольших: внедрить ДДС, составить финмодель и так далее. Но тоже ведь немаленькие задачи! Надо детализировать и их тоже. Мы для этого составляем дорожные карты, где очень подробно расписываем, что конкретно придется сделать, чтобы отчет заработал, и ставим сроки.
ДДС — 14 дней: запросить у бухгалтера доступ к 1С, выгрузить карточку 51 счета, скачать шаблон «Нескучных», разработать справочник статей, перенести операции и распределить по статьям поступлений и выбытий.
Финансовая модель — 10 дней: оцифровать финансовую структуру компании, запросить у маркетолога аналитику по воронкам продаж, в отделе продаж взять динамику среднего чека, скачать шаблон «Нескучных», подставить свои цифры, проанализировать итоги.
4. Внедрить отчеты
Каждый отчет внедряется плюс-минус по одному сценарию.
Адаптировать шаблон.
Определите источники информации. Должно быть понятно, откуда брать каждую цифру для того или иного отчета. Рекомендуем вам один раз или собрать отчет самому, или по крайней мере активно в этом поучаствовать. И потом зафиксируйте, откуда вы что взяли. Поможет в дальнейшем исключить разночтения.
Напишите регламент. Вы или сразу не будете собирать отчеты сами, или со временем. Короче, рано или поздно вести отчет будет другой человек — важно, чтобы у него была подробная и понятная инструкция, когда это делать и в какой срок. Еще важно объяснить сотруднику, зачем вы поручили ему делать этот отчет. Дайте пару вводных: «Лиля, помните, в июне вы получили зарплату несвоевременно? Вот теперь мы начинаем вести платежный календарь, чтобы не забывать никакие платежи».
Следите за сроками. Отчет должен предоставляться своевременно, чтобы выполнять свою функцию. Определите дату, когда отчетность должна быть собрана. Мы пропагандируем сбор к пятому числу каждого месяца, но для первых двух-трех циклов сбора нормально собирать отчетность к 15-му числу.
Вопрос-проверка: отчет помогает принимать управленческие решения? Получили ли вы то, ради чего внедряли отчет? Уверены ли вы, что он правильный? Предоставляется ли он вовремя? Если нет, то продолжаем внедрять до победного. Если да, то ура и можно идти к следующему отчету.
5. Анализировать и контролировать показатели
Так или иначе вы будете анализировать показатели прямо по ходу их внедрения. А как иначе? Это же ваш бизнес, ваши деньги! Но когда нужные отчеты внедрены, переходим к анализу и контролю по полной программе.
Для этого рекомендуем определить по финмодели 7 ключевых показателей и воспользоваться методикой 5+2. Пять ключевых показателей контролируют ответственные сотрудники, еще два — лично вы.
Потом формируем панель ключевых показателей, ставим по ним планы, контролируем, по необходимости вносим коррективы в работу. Наверняка вам захочется на регулярной основе проводить планерки по этим показателям — это называется координационное совещание по статистикам. Каждый ответственный рассказывает, что получается, что нет, какая от руководителя требуется помощь.
Показатели в отчетах можно анализировать по отношению к предыдущему месяцу, году и так далее. А можно идти глубже. Например, транспортные расходы выросли. А почему? А какая загрузка фур была? А выполнен ли норматив по погрузке-разгрузке? Это называется анализ через бизнес-процессы компании.
6. Бюджетирование
Как только в компании появится культура план/фактного анализа — а должна быть закреплена на уровне корпоративной культуры — можем переходить в бюджетирование.
Бюджет — это план на год в рублях. Вы ставите цели по прибыли, потом по выручке и расходам в целом, потом по выручке и расходам по определенным направлениям. По целям задается коридор: минимум, норма и максимум. Составляете такой план и идете по нему в течение года. Когда вы научитесь делать бюджеты с точностью 80+ процентов, то вы можете по праву называться красавчиком.
Источник : https://noboring-finance.ru/gazeta/instrukcziya-po-vnedreniyu-finansovogo-ucheta