Торговля и производство

Компания, назовем ее «XYZ», занимается продажей и производством запчастей для техники. Раньше компания перепродавала запчасти только сервисным центрам и мастерским. Но два года назад открыла свое производство и стала поставлять запчасти крупным дилерам.

Бизнес каждый день стал работать в режиме тушения пожара, мессенджеры руководителей были забиты сообщениями, требовалось все больше действий в ручном управлении. Компания оказалась не готова к такой загрузке на производстве. При анализе выяснилось, что компания до старта работы с нами брала все проекты, таким образом загружая производственные мощности (завод же не должен простаивать!). Нужен проект или нет с точки зрения прибыли не оценивался. В результате клиенты, которые были наиболее перспективны с точки зрения сохранения отношений и прибыли, получали срыв сроков заказов и уходили к конкурентам, мы теряли долю рынка.

1. Диагностика системы управления;
2. Внедрение регулярного менеджмента;
3. Разработка финансовой стратегии.

1. На уровне финансовой стратегии просчитали, что удержание таких клиентов давало кратный рост ROE.
2. Приняли с топ-менеджерами решение: на спецпродукцию для клиентов группы А прикреплять красную ленточку, эти заказы должны были быть выполнены точно в срок. Все сотрудники знали, что если поступает документ или заказ с красной меткой или ленточкой, необходимо отодвинуть все задачи и выполнять поручение/заготовку.
3. Внедрили в компании регулярный менеджмент: построили систему координаций между отделами и внутри отделов, где это было необходимо; прописали регламенты и верхнеуровневые бизнес процессы. Ведь когда процесс описан он требует меньше внимания руководящего состава и благодаря этому стоит дешевле, чем процесс, который не описан, и реализуется каждый раз как первый раз; разработали линейно-функциональную орсгтруктуру, в которой прописали ЦКП каждого сотрудника. Регулярный менеджмент поспособствовал высвобождения внимания руководителей с оперативных текущих задач на задачи развития.
4. Запланировали стратегическую сессию на конец года.

У менеджмента появилось свободное время, а красная ленточка стала сигналом высокого приоритета, чтобы выдавать наилучший уровень сервиса для клиентов. Чистая прибыль за год — 37,9 млн рублей, что на 10,4 млн рублей больше, чем в прошлом году. Доля рынка с 20% расширилась до 30% благодаря возвращаемости клиентов.

Узнать, как мы помогли в два раза увеличить рентабельность собственного капитала и нашли ключевые показатели для роста в 1,5 раза