Увеличили долю высокомаржинальных заказов, увеличили присутствие на рынке до 30%
Компания до старта работы брала все проекты, таким образом загружая производственные мощности. Нужен проект или нет с точки зрения прибыли не оценивался. В результате клиенты, которые были наиболее перспективны с точки зрения сохранения отношений и прибыли, получили срыв сроков заказов и уходили к конкурентам, мы теряли долю рынка.
На уровне финансовой стратегии удержание таких клиентов давало кратный рост ROE. Поэтому было принято решение на спецпродукцию для клиентов группы, А прикреплять красную ленточку, эти заказы должны были быть выполнены точно в срок.
Бюджет стал рабочим инструментом всех руководителей
На базе орсгхемы была собрана финансовая структура компании, которая помогла «раздать» полномочия по управлению финансовым результатом. Были выделены подразделения, отвечающие только за затраты, только за доходы и за маржинальный доход. Таким образом Собственник перестал один отвечать за итоговую прибыль. Руководители получили полномочия и власть при принятии решений, составляли бюджеты отделов и были замотивированы на их выполнение.
Выполнили оценку рисков для общей стратегии бизнеса
В стратегии компании оцифровали блок с управлением рисками с помощью метода Монте-Карло. Для нивелирования одного из самых сильных рисков запустили программу «Оценка поставщиков, рейтинг и надежность», организовали партнерскую программу по работе с контрагентами.