Производство

Компания «XYZ» производит электро-сетевое оборудование. Производство находится в Челябинской области. Оборот компании 10.7 млрд.руб. в год и 8 филиалов складов. В компании работают около 200 человек, собрана ТОП команда руководителей. Но ответственность за финансовый результат месяца нес одинСобственник, на вопрос "Кто влияет на маржинальность?" руководители ответа не знали. Маржа получалась такая как получалась. Собственник не принимает активного участия в управлении, но в ключевых вопросах оказывает поддержку руководителям, регуярно смотрит финансовую отчетность. В общем очень вовлеченный и активный Собственник! Побольше бы таких.

Собственник обратился с проблемой: его хорошо знакомые клиенты жалуются на срыв сроков поставки оборудования. В финансовых отчетах этого, к сожалению не видно. Срыв сроков поставки влияет на вторичные продажи и на процент возвращаемости клиентов. Клиенты уходят, новые приходят, но стоимость привлечения нового клиента в 2.5 раза выше удержания старого, поэтому экономика рушится. Это сомнение и закралось в голову Собственника и мешало спокойно спать.

1. Разработали финансовую стратегию;
2. Провели стратегическую сессию с командой, сделали SWOT-анализ совместно;
3. Запустили трекинг программ развития.

1. Добились, чтобы в финансовой отчетности все таки было видно упущенную выручку. Для этого разработали операционный отчет и провели сегментацию клиентов по ABC-XYZ анализу. В ОПИУ появилось деление выручки на 2 строки: выручка от первичной и вторичной базы клиентов. Это позволило для высоко лояльных клиентов успевать точно в срок и прогнозировать точную дату готовности оборудования. Для первичных клиентов срок ставили исходя из прогноза выполнения заказов для клиентов группы AX;
2. Через финансовую стратегию определили ключевые факторы успеха (КФУ);
3. На стратегической сессии сделали SWOT анализ, выявили угрозы к росту стоимости рабочей силы за счет роста инфляции и налогов;
4. Приняли решение на фоне риска увеличить отдачу от сотрудников, запустили проект по ускорению ввода сотрудников в должность и выхода их на плановые показатели. Тревожный звонок по срыву сроков поставки был вовремя, сотрудники "не напрягались" на производстве;
5. Определили оперативные показатели для каждого сотрудника, установили нормативы по скорости выполнению работ и регламентировали их. Маржа была взята под контроль. Это повлияло на сокращение переменных затрат, что привело к росту прибыли.

Финансовый результат улучшился на 30% через полгода работы. Через 1.5 года кВ результате мы не только укладывались в срок готовности оборудования для клиентов, но и установили нормативы на выполнение процессов, которую напрямую влияли на маржинальность продукции. Таки мобразом маржа стала управляемой и самое главное, получалась запланированной!омпания сделала Х2 на заемных деньгах.

В итоге бизнес задача «выход из кассового разрыва» дала результат, о котором в компании и не думали. Благодаря финансовой стратегии мы раскрыли потенциал бизнеса, а руководители смогли дожать до конкретных действий.

У нас таких историй много, и все они разные, например: подготовили строительную компанию к росту в два раза, прошли несезон без кассовых разрывов.